การบริหารคนเก่ง (Talent Retention)

เรื่อง                การบริหารคนเก่ง (Talent Retention)

วันที่อบรม        วันพฤหัสบดีที่ 16  มิถุนายน 2554 (เวลา 13.30 – 16.30 น.) 

วิทยากร           อ. ธำรงศักดิ์   คงคาสวัสดิ์   วิทยากรอิสระ และที่ปรึกษาด้านการบริหารงานบุคคล 

สรุปเนื้อหาการบรรยาย  

กระบวนการจัดการ Talent ภาคปฏิบัติ การสรรหาคัดเลือก (Sourcing/Recruitment & Selection)

การพัฒนา (Development) การใช้งาน (Utilization) การธำรงรักษา (Retention)

การสรรหาคนนอกแบบ Reactive

1.     ลงประกาศรับสมัครงานเมื่อมีตำแหน่งงานว่าง

2.     รอผู้สมัครส่งใบสมัครเข้ามา

3.     คัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเบื้องต้นเหมาะสม

4.     HR รับผิดชอบกระบวนการทั้งหมดแต่เพียงผู้เดียว

การหาคนนอกแบบ Proactive

1.     ทุกหน่วยงานช่วยกันหาคนที่เหมาะสม

2.     ปัดฝุ่นโครงการนักศึกษาฝึกงานเสียใหม่

3.     Line Manager ต้องทำตัวเป็น “แมวมอง”

4.     HR ต้องออกจาก Comfort Zone

การคัดเลือกคนนอก มีดังนี้

–      ทดสอบข้อเขียน/ปฏิบัติ

–      สัมภาษณ์

การทดสอบผู้สมัครมี ดังนี้

1.     ใช้ข้อสอบแบบครอบจักรวาล

2.     ทดสอบจิตวิทยา, EQ

3.     ทดสอบตาม Competency ที่กำหนด

4.     อื่น ๆ

                การหาคนนอกหลังสงครามโลก ครั้งที่ 2 เน้นทำงานหนัก, ภักดีต่อองค์กรสูง, ก้าวหน้าไปพร้อมองค์กร, อดทน, ใช้เวลาในการเรียนรู้งาน, ไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง, ยึดอาวุโส

การหาคนนอกหลังสงครามเย็น 2508-2525 Generation X (Gen X) เน้นความภักดีต่อองค์กรลดลง, ไม่ชอบกฎเกณฑ์, ต้องการก้าวหน้าเร็ว, ความอดทนลดลง, ต้องการเกษียณเร็ว พร้อมมีเงินก้อน

ข้อมูลข่าวสาร+3G 2526-ปัจจุบัน Generation Y (Gen Y) เน้นวัตถุนิยมสูง, ใจร้อน, ไม่ชอบรอ, ต้องการความก้าวหน้าเร็วขึ้น, ไม่อดทน, รักสบาย, รักอิสระ, ไม่ชอบผูกมัด

ข้อคิดการสรรหาและคัดเลือกคนนอก

1.       องค์กรมีชื่อเสียงหรือน่าสนใจหรือไม่ 

–         องค์กรที่ No Name ย่อมเสียเปรียบองค์กรใหญ่

–        องค์กรใหญ่ได้เปรียบในระยะแรก แต่มักมีปัญหาในเรื่อการรักษาคน หากระบบครอบมากเกินไป

 2.    จะเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้อย่างไร 

–       ทบทวนการใช้วิธีการเดิม ๆ (Reactive)

–       MBF (Management By Feet) –   ถึงลูกถึงคน

–       สร้างสายสัมพันธ์กับกลุ่มเป้าหมาย

–       ให้ก่อนรับ

3.     กระบวนการคัดเลือกเป็นอย่างไร

–       การทดสอบข้อเขียน/ปฏิบัติ – สอดคล้องกับ Competency

–       การสัมภาษณ์เพื่อคัดเลือก – Structured Interview – Competency Base Interview

        คนที่องค์กรต้องการ (Competency) คือ รู้ดี (Knowledge) ทำได้ดี (Skills) คิดดี (Attributes)

การสัมภาษณ์ ด่านสุดท้ายของการคัดเลือกคนเข้าทำงานองค์กรให้ความสำคัญกับ ด่านสุดท้ายมาก-น้อยแค่ไหน ปัญหาในการคัดเลือกคนนอกในวันนี้ คือ คนที่ใช่ก็ไม่รับ คนที่รับก็ไม่ใช่ แนวทางแก้ไขปัญหานี้ เช่น   ฝึกทักษะการสัมภาษณ์และอ่านคนให้กับ Line Manager ที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์ ทบทวน JD/Competency ของตำแหน่งงานให้ชัดเจน Structured Interview Competency Base Interview (CBI)  Behavioral Event Interview (BEI)

4.     โปรแกรมการพัฒนาเหมาะสมหรือไม่

–       การเตรียมแผนการพัฒนา

–       การปฏิบัติตามแผน

–       การประเมินและติดตามผลการพัฒนา

แผนการพัฒนา Talent คนนอก

1.     ระบุ Competency ที่จะต้องพัฒนาอย่างชัดเจน

2.     ทำ Development Roadmap ตาม Competency

3.     กำหนดแผนพัฒนารายบุคคล

4.     กำหนดเป้าหมาย และตัวชี้วัดในการพัฒนาที่ชัดเจน

5.     ประเมินและติดตามผลอย่างต่อเนี่อง

ตัวอย่างการพัฒนา Talent คนนอก

–       ปฐมนิเทศให้ความรู้ในเรื่ององค์กร เช่น ประวัติที่มาขององค์กร วิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย ปรัชญา วัฒนธรรมองค์กร ผังองค์กร และ Functional Description สายการบังคับบัญชา

–       ฝึกอบรมและสอนงาน ความรู้และทักษะต่าง ๆ ในงานที่ปฏิบัติ สับเปลี่ยนหมุนเวียนเพื่อเรียนรู้งานอื่น ๆ

ตัวอย่างการพัฒนา Young Talent

–       พัฒนา/ฝึกอบรมด้านทักษะและเสริมสร้างคุณลักษณะภายใน เช่น การวางแผน ทักษะการสื่อสาร และประสานงาน ทักษะการแก้ปัญหา และตัดสินใจ การทำงานเป็นทีม การบริหารความขัดแย้ง

5.     ระบบประเมินและติดตามผลเป็นอย่างไร

–       ระบบการประเมินผล (มี KPIs ที่ชัดเจน)

–       ระบบการติดตามผล และ Feedback ที่ดี

–       ความร่วมมือของ Line Manager เป็น KSF ที่สำคัญที่สุด

–       ในการประเมินผล ติดตาม และพัฒนา Talent

6.     ระบบการธำรงรักษาและระบบรางวัล

–       แผนการรักษา Talent ไว้กับองค์กร

–       แผนความก้าวหน้า

–       ระบบค่าตอบแทนเป็นอย่างไร

–       ระบบรางวัลสำหรับ Talent

–       กระบวนการจัดการ Talent กรณีคนใน

การคัดเลือกคนใน

1.      กำหนด Criteria ของ Talent  คือ Performance, Competency, Potential, etc.

2.     คัดกรองคุณสมบัติเบื้องต้นโดยผู้บังคับบัญชา คือ กำหนดปัจจัยให้สอดคล้องกับ Criteria  การทำแบบฟอร์มคัดกรองตามปัจจัย และให้ผู้บังคับบัญชาพิจารณานำเสนอ

3.     ทดสอบข้อเขียน/สัมภาษณ์ โดยการ  จ้างบริษัทที่ปรึกษา และทำเอง

แนวทางการทดสอบและคัดเลือก Talent

–       จิตวิทยา (Psychometric Test)

–       ความถนัด (Aptitude Test)

–        ภาวะผู้นำ (Leadership)

–        สัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม (Behavioral Event Interview – BEI)

–        อื่น ๆ

วิธีการพัฒนา Talent คนใน

1.     ระบุ Competency ที่จะต้องพัฒนา

2.     ทำ Development Roadmap ตาม Competency

3.     กำหนดแผนพัฒนารายบุคคล

4.     มีการกำหนดเป้าหมาย และตัวชี้วัดในการพัฒนาอย่างชัดเจน

5.     ประเมินและติดตามผลอย่างต่อเนื่อง

ตัวอย่างรูปแบบการพัฒนาบุคลากร

–       Coaching – การสอนงาน

–       Mentoring – การเป็นพี่เลี้ยง

–       Counseling – การให้คำปรึกษาแนะนำ

–        Job Rotation – การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน

–        Job Assignment – การมอบหมายงาน

–        Distance learning – การเรียนรู้แบบทางไกล

–        Knowledge Management – การจัดการองค์ความรู้ในองค์กร

–        In-house Training – การจัดอบรมภายในองค์กร

–         Public Training – การส่งไปอบรมภายนอกองค์กร

แนวทางการสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน

1.     กำหนดนโยบายในการสับเปลี่ยนหมุนเวียนงานของหน่วยงาน

2.     กำหนดตำแหน่ง/หน่วยงานที่จะหมุนเวียนงานให้ชัดเจน

3.     มีการชี้แจง และกำหนดหน้าที่งานให้พนักงานได้รับทราบชัดเจน

4.     กำหนดระยะเวลาสับเปลี่ยนหมุนเวียนงานชัดเจน

5.     มีสัดส่วนพนักงานเดิมและพนักงานใหม่ที่สับเปลี่ยนมาให้เหมาะสม

6.     มีการติดตามผลการปฏิบัติงานและ Feedback การทำงานต่อเนื่อง

การประเมินผล และติดตามผลการพัฒนา Talent

1.     ระบบการประเมินผล (มี KPIs ที่ชัดเจน)

2.     ระบบการติดตามผล และ Feedback ที่ดี

ปัญหาและข้อคิดในกระบวนการจัดการ Talent

1.     การสรรหาคัดเลือก Talent มุ่งแต่แบบทดสอบเป็นหลัก ทำให้มองข้ามคุณลักษณะภายใน (Attributes) ที่สำคัญ

2. แบบทดสอบตามข้อ 1 มีความแม่นยำ เที่ยงตรงหรือไม่

3.     Line Manager ปล่อยให้ HR (หรือบริษัทที่ปรึกษา) เป็นผู้ดูแลโครงการ โดยไม่เข้ามามีส่วนร่วมในระหว่างการพัฒนา

4.     จากปัญหาในข้อ 3 ทำให้พลาดข้อมูลสำคัญๆ แต่กลับมุ่งเป้าไปที่ Talent ที่สามารถสอบข้อเขียน/สัมภาษณ์ได้คือ Talent ที่ดี ซึ่งความจริงอาจไม่เป็นอย่างนั้น

การใช้งาน Talent (Talent Utilization)

1.     วาง Talent ในจุดที่มีความสามารถที่เหมาะสม

2.     ให้ Talent สร้างคนรอบข้างให้เก่งขึ้น

3.     ลดความเสี่ยงด้านการขาดทรัพยากรบุคคลทดแทน

4.     สามารถสร้างผลงาน สร้างสรรค์สิ่งใหม่ที่ดีกว่าเดิม

5.     นำองค์กรสู่ HPO (High Performance Organization)

การธำรงรักษา Talent (Talent Retention)

1.     การบริหารค่าตอบแทนที่เหมาะสม และระบบรางวัล

2.     มอบหมายงานที่เหมาะสม ท้าทาย และพัฒนาต่อเนื่อง

3.     การให้การยอมรับในผลงาน

4.     การวางสายความก้าวหน้า และมีตำแหน่งรองรับ

ทฤษฏีความต้องการ (Talent) ของมาสโลว์

–       ความต้องการเข้าถึงตนเองอย่างถ่องแท้

–       ความต้องการเกียรติยศชื่อเสียง

–        ความต้องการทางสังคม/มีส่วนร่วม

–        ความต้องการมั;นคง-ปลอดภัย

–        ความต้องการทางสรีระ

–        แนวทางในการรักษา Talent  ระยะสั้น/ระยะยาว

แนวทางรักษา Talent ระยะสั้น

–       การบริหารผลตอบแทนที่เหมาะสม

1.     เงินเดือน  Pay for Competency  จ้างนอกเหนือหลักเกณฑ์

2.     โบนัส  Pay for Performance

แนวทางการรักษา Talent ระยะยาว

–       การเลื่อนตำแหน่งเติบโตแบบ Fast Track

–       การวางตัวในผังทดแทน/สายความก้าวหน้าชัดเจน

–       การให้หุ้น และสิทธิประโยชน์สวัสดิการตามความก้าวหน้า

–       การให้การยอมรับในฐานะผู้บริหาร/ผู้เชี่ยวชาญ

–       การสร้างความผูกพันกับองค์กร (Employee Engagement

แนวทางการเสริมสร้างความผูกพันของคนต่อองค์การ

เพื่อธำรงรักษาพนักงานที่ดีมีคุณภาพไว้

1.      ได้ทำงานกับผู้นำที่มีความน่าเคารพศรัทธา (Working for admired leaders)

2.      มีสัมพันธภาพในการทำงานที่ดีกับคนรอบข้าง (Having positive working relationships)

3.     ได้ทำงานที่สำคัญและมีความหมาย (Doing meaningful work)

4.     ได้รับการยอมรับและชื่นชมจากองค์การ (Recognition and appreciation)

5.     สามารถสร้างความสมดุลในตัวเองได้ดี (Living a balanced life)

6.     ได้รับการสอนงานและสนับสนุน (Coaching and work support)

7.     ได้มีส่วนร่วมในเรื่องต่าง ๆ (Getting involvement)

8.     มีการสื่อสารที่ดีในองค์การ (Communication)

9.     มีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เป็นธรรม (Measuring with fair system)

10. ได้รับโอกาสให้มีการพัฒนาและก้าวหน้าในองค์การ (Giving opportunity for advancement and professional development)

11. มีการแจ้งขอบเขตหน้าที่และความคาดหวังในงานอย่างชัดเจน (Clear job expectations)

12. มีเครื่องมือเครื่องใช้ในการทำงานอย่างเพียงพอเหมาะสมตามหน้าที่ และความรับผิดชอบ (Adequate tools to complete work responsibilities

ข้อคิดเกี่ยวกับการรักษา Talent เอาไว้

1.     เมื่อมีการเปลี่ยนตัวหมายเลข 1 ขององค์กรนโยบายเรื่อง Talent จะเปลี่ยนแปลงหรือไม่

2.    องค์กรตระหนักแล้วหรือยังว่าการสอนงาน (Coaching) เป็นสิ่งสำคัญที่สุดในองค์กร และก่อให้เกิดความผูกพัน

3.     องค์กรวางแผนพัฒนา Talent ระยะยาว (Development Roadmap) และแผนการติดตามที่ชัดเจนแล้วหรือยัง

4.     หัวหน้างานทุกระดับเห็นความสำคัญของโครงการนี้ และพร้อมจะเป็น Coach ให้กับ Talent หรือไม่

5. หัวหน้างานร่วมมือในการติดตามพัฒนาการของ Talent จริงจังแค่ไหน

แนวทางการจัดการ Talent ขององค์กรต่าง ๆ

1.     คุณวุฒิ

2.     อายุตัว อายุงาน

3.     ผลการปฏิบัติงาน

4.     ทัศนคติ

5.     ความสามารถในการเรียนรู้

6.     ทักษะด้านภาษา

7.     ศักยภาพในอนาคต

8.     Competency

การคัดเลือก Talent พิจารณาจากเกณฑ์ดังนี้

ขั้นตอนการคัดเลือก Talent

1.     HR นำรายชื่อเสนอผู้บริหารแต่ละหน่วยงาน

2.     ผู้บริหารประเมินและพิจารณาคัดเลือกผู้ที่ผ่านเกณฑ์

3.     HR ตรวจสอบคุณสมบัติ

4.     ทดสอบและสัมภาษณ์เพื่อค้นหา Talent ตัวจริง

5.     นำรายชื่ออ Talent Pool เสนอฝ่ายบริหาร

แนวทางการจัดการ Talent ขององค์กรต่าง ๆ

การพัฒนา Talent

1.     วิเคราะห์และประเมินขีดความสามารถและศักยภาพของ Talent เป็นรายบุคคล

2.     ออกแบบแผนพัฒนา Talent  – เป็นกลุ่ม – เป็นรายบุคคล

3.     ทำโครงการและแผนพัฒนา Talent นำเสนอผู้บริหาร

4.     พัฒนา Talent ตามแผน

5.     ประเมิน และติดตามผลการพัฒนา Talent อย่างต่อเนื่อง

ประโยชน์ที่ได้จากการอบรม

1. สามารถนำไปใช้เป็นข้อคิดในการสรรหาและคัดเลือกคนเก่งเข้าทำงาน
2. เป็นแนวทางสำหรับในการบริหารคนเก่งขององค์กร และรักษาคนเก่งไว้ในองค์กร
3. นำไปใช้ในการเสริมสร้างความผูกพันของคนต่อองค์กร