ภาวะผู้นำสำหรับองค์กรยุคใหม่

เรื่อง                ภาวะผู้นำสำหรับองค์กรยุคใหม่

วันที่อบรม        วันพฤหัสบดีที่ 11 สิงหาคม  2554 (เวลา 13.30 – 16.30 น.) 

วิทยากร           ดร.สมชาย  ภคภาสน์วิวัฒน์   นักวิชาการอิสระ

สรุปเนื้อหาการบรรยาย  

ผู้นำ คือ ผู้ที่มีหน้าที่ในการกำหนดทิศทางกลยุทธ์ นำพาองค์กรให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง  ที่เกิดขึ้นอย่างมีคุณภาพ ผู้นำยุคใหม่จะต้องมีการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงได้อย่างดี

ลักษณะของผู้นำยุคใหม่ จะต้องมีการปรับเปลี่ยน ดังนี้

1.    การปรับกระบวนทัศน์ (Paradigm Shift)

1.1      การปรับวิสัยทัศน์ (Vision Shift)

1.2      การปรับทิศทาง (Direction Shift)

1.3      การปรับกระบวนการจัดการ (Management Shift)

–      การปรับองค์กร (Organization Shift)

–      การปรับกลยุทธ์ (Strategy Shift)

2.    ผู้นำกับการเปลี่ยนแปลง (Leadership and Change)

3.    การเปลี่ยนแปลง และ ผลกระทบต่อการจัดการ (Change Management)

4.    คุณสมบัติของผู้นำยุคใหม่ : มีความคิดในเชิงสร้างสรรค์ (Creative Thinking)

4.1     มีวิสัยทัศน์ (Visionary)

4.2     เป็นนักวางแผน (Planner)

4.3     มีความสามารถในการสื่อสาร (Communicative)

4.4     มีความสามารถในการจูงใจ (Persuasive)

4.5     มีพลวัต (Dynamic)

4.6     มีความคิดในเชิงบวก (Positive Thinking)

4.7     มีความคิดในเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)

5.    การปรับวัฒนธรรมองค์กรกับการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน

การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

–      IT

–      Globalization

–      Liberalization

–      FTA

องค์ประกอบของการวางแผนชิงกลยุทธ์

1. การวิเคราะห์ปัจจัย SWOT
2. พันธกิจ (Mission Statement)
3. วัตถุประสงค์ (Objectives)
4. กลยุทธ์ (Strategies)
5. แผนปฏิบัติการ (นโยบาย)  (Action Plan d : Policies)

 การปรับวิสัยทัศน์ (Vision Shift)

–     การปรับทิศทาง (Direction Shift)

–      การปรับกระบวนการจัดการ (Management Shift)

–      การปรับองค์กร (Organization Shift)

–      การปรับกลยุทธ์ (Strategy Shift)

–      การปรับวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture Shift)

Identify ระบุ

• การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ (Strategic Change)

–      กฎหมาย และระเบียบข้อบังคับ  (Law + Regulation)

–      ด้านเศรษฐศาสตร์ (Economic)

–      ด้านการเมือง (Political)

–      ด้านสังคม (Social)

–      ด้านเทคโนโลยี (Technology)

–      คู่แข่งขัน / ผู้ที่มาทดแทน  (Competitors / Substitutes)

–      พฤติกรรมผู้บริโภค (Customer behavior)

–      Risk factor each principle attenuates

–      ความเสี่ยงในการค้นหา (Search risk)

–      การวางแผน (Planning risk)

–      ความเสี่ยงด้านขนาด (Scale risk)

–      ความเสี่ยงของรูปแบบธุรกิจ Business model risk)

• Risk factor each principle attenuates

–      ความเสี่ยงขององค์กร (Organizational risk)

–      ความเสี่ยงด้านการบริหารจัดการ (Management risk)

• การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม (Environmental  Change) / ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ (Strategic Resources)

สมรรถนะหลัก (Core Competencies) ประกอบด้วย

ทรัพยากรมนุษย์ (HR)  การผลิต (Production) การจัดจำหน่าย (Distribution) การบริการ (Service)ผลิตภัณฑ์ (Product)  เทคโนโลยีสารสนเทศ / เทคโนโลยี (IT / Technology) การจัดซื้อ (Procurement)การเงิน (Finance)

สมรรถนะหลัก – Core Competencies

–      เรามีความแตกต่างที่ไม่เหมือนคนอื่น (คู่แข่ง)

–      ความแตกต่างที่คนอื่นเลียนแบบได้ยาก

–      ความแตกต่างสร้างเป็นสินค้าได้หลายตัว

–      ความแตกต่างเวลาทำสินค้าตรงกับกับความต้องการของลูกค้า

หลักปฏิบัติ 6 ประการของ Blue Strategy

* หลักปฏิบัติ

1.    เอาชนะอุปสรรคต่าง ๆ ในองค์กร

2.    สร้างแนวทางปฏิบัติงานลงในแผนกลยุทธ์

* กฎเกณฑ์หลัก

3.    สร้างขอบเขตตลาดใหม่

4.    เน้นภาพใหญ่ ไม่ใช่จำนวน

5.    ไปให้ไกลเกินกว่าความต้องการที่มีอยู่เดิม

6.    วางกลยุทธ์เป็นขั้นตอนอย่างเหมาะสม

• Risk factor each principle attenuates

–      ความเสี่ยงในการค้นหา (Search risk)

–      การวางแผน (Planning risk)

–      ความเสี่ยงด้านขนาด (Scale risk)

–      ความเสี่ยงของรูปแบบธุรกิจ (Business model risk)

• Risk factor each principle attenuates

–      ความเสี่ยงขององค์กร (Organizational risk)

–      ความเสี่ยงด้านการบริหารจัดการ (Management risk)

อุปสรรคของการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

–      ปล่อยให้อยู่กันอย่างสบาย ๆ มากเกินไป

–      ล้มเหลวในการสร้างทีมที่แข็งแกร่งอย่างเพียงพอที่จะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง

–      ประเมินพลังแห่งวิสัยทัศน์ต่ำเกินไป

–      ไม่ได้สื่อสารวิสัยทัศน์อย่างทั่วถึง

–      ปล่อยให้มีอุปสรรคขัดขวางวิสัยทัศน์ใหม่ ๆ

–      ล้มเหลวในการสร้างความสำเร็จระยะสั้น

–      ประกาศชัยชนะเร็วเกินไป

–      ละเลยที่จะปลูกฝังการเปลี่ยนแปลงให้มั่นคงในวัฒนธรรมองค์กร

ผลกระทบที่เกิดขึ้น

–      กลยุทธ์ใหม่ ๆ ไม่ได้รับการนำไปปฏิบัติอย่างดีพอ

–      การเข้าครอบงำกิจการไม่บรรลุผลตามที่คาดหวังไว้

–      การ Reengineering ใช้เวลานานเกินไปและใช้งบประมาณมากเกินไป

–      ไม่สามารถควบคุมค่าใช้จ่ายในการลดขนาดกิจการได้

–      โครงการที่มีคุณภาพไม่เกิดผลตามที่คาดหวัง

กระบวนการเปลี่ยนแปลง

1.    สร้างความตระหนักถึงความเร่งด่วน

–      สำรวจสภาพความเป็นจริงของตลาดและการแข่งขันในตลาด

–      ระบุประเด็น และถกเถียงถึงเรื่องที่เกี่ยวกับวิกฤต และโอกาสสำคัญต่าง ๆ

2.    สร้างแนวร่วมในการนำมาซึ่งความเปลี่ยนแปลง

–      ผนึกกำลังเข้าด้วยกันเป็นกลุ่มเพื่อให้มีพลังเพียงพอที่จะนำการเปลี่ยนแปลง

–      จัดกลุ่มทำงานร่วมกันเป็นทีม

3.    พัฒนาวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์

–      สร้างวิสัยทัศน์ที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง

–      พัฒนากลยุทธ์ที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายตามวิสัยทัศน์นั้น

4.    สื่อสารถึงวิสัยทัศน์แห่งการเปลี่ยนแปลง

–      ใช้ช่องทางต่าง ๆ ที่มีอยู่เพื่อสื่อสารถึงกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ใหม่นี้อย่างต่อเนื่อง

–      นำแนวทางที่เป็นแบบอย่างมาใช้เพื่อให้พนักงานมีพฤติกรรมตามที่คาดหวัง Empowering Broad-Based Action

–      กำจัดอุปสรรคต่าง ๆ

–      ปรับเปลี่ยนระบบ และโครงสร้างที่บ่อนทำลายวิสัยทัศน์ที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง

–      ให้กำลังใจ และกระตุ้นการทำงานที่มีความเสี่ยง ตลอดจนความคิด กิจกรรมและการดำเนินการต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากแบบแผนเดิม ๆ

5.    Empowering Broad-Based Action

–      กำจัดอุปสรรคต่าง ๆ

–      ปรับเปลี่ยนระบบ และโครงสร้างที่บ่อนทำลายวิสัยทัศน์ที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง

–      ให้กำลังใจ และกระตุ้นการทำงานที่มีความเสี่ยง ตลอดจนความคิด กิจกรรมและการดำเนินการต่าง ๆ ที่แตกต่างไปจากแบบแผนเดิม ๆ

6.    สร้างความสำเร็จย่อย ๆ ที่เกิดขึ้นได้ในระยะเวลาอันสั้น

–      วางแผนให้เกิดการปรับเปลี่ยนที่มองเห็นได้ชัดเจน หรือเรียกว่าเป็นความสำเร็จย่อย ๆ ที่ใช้เวลาไม่นาน

–      ทำสิ่งที่วางแผนไว้เหล่านั้นให้ประสบผล

–      ให้การยอมรับอย่างเป็นรูปธรรม และให้รางวัลแก่บุคลากรที่ทำให้เกิดผลสำเร็จ

7.    รวบรวมสิ่งที่ได้รับและสร้างความเปลี่ยนแปลงให้มากขึ้น

–      ใช้ความเชื่อถือที่เพิ่มขึ้นเพื่อเปลี่ยนแปลงระบบโครงสร้าง และนโยบายทั้งหมดที่ไม่สอดคล้องกันและไม่เหมาะสมกับวิสัยทัศน์

–      ว่าจ้าง, สนับสนุน, และพัฒนาบุคลากรที่สามารถนำวิสัยทัศน์เพื่อการเปลี่ยนแปลงไปปฏิบัติได้

–      สนับสนุนกระบวนการดำเนินงานสำหรับโครงการใหม่ แนวเรื่อง (Theme) ใหม่ ๆ และผู้นำ การเปลี่ยนแปลง

8.    ปลูกฝังแนวทางใหม่ ๆ ในวัฒนธรรม

–      สร้างผลงานที่ดีขึ้นโดยดูจากลูกค้าและพฤติกรรมการใช้ผลิตภัณฑ์ ภาวะผู้นำที่เพิ่มขึ้นและดีขึ้น และการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

–      มีการเชื่อมต่ออย่างชัดเจนระหว่างพฤติกรรมใหม่ ๆ และความสำเร็จต่าง ๆ ขององค์กร

–      พัฒนาเครื่องมือเพื่อให้มั่นใจว่า ช่วยให้เกิดการพัฒนาภาวะผู้นำและความสำเร็จ

อุปสรรคในการนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติ

–     ไม่ได้รับการสนับสนุนจากบุคลากรอาวุโสอย่างเข้มแข็ง

–     ขาดทรัพยากร (เงินสด และกำลังคน)

–     ไม่มีผลลัพธ์ที่ชัดเจน

–     ไม่มีข้อมูลที่เพียงพอ

–     ทีม Benchmarking ขาดทิศทาง

–     ขาดความเข้าใจจากบุคลากรอื่น ๆ

–     ไม่มีการนำไปปฏิบัติอย่างเป็นผล

–     ทำ Benchmarking หลายกระบวนการเกินไป

วัฒนธรรมองค์กร

–      ทัศนคติ (Attitude)

–      ค่านิยม (Value)

–      ค่านิยมหลัก (Core Value)

–      พฤติกรรม (Behavior)

–      วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture)

ประโยชน์ที่ได้จากการอบรม

1.  สามารถนำความรู้ที่ได้รับไปใช้ในการบริหารงาน
2. สามารถปรับตัวให้เข้ากับผู้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างถูกต้อง